Αναμφίβολα, η ΕΚΕ έχει ενσωματωθεί τα τελευταία χρόνια σε ένα πολύ μεγάλο μέρος των ελληνικών επιχειρήσεων: δωρεές σε οργανώσεις, αποδοχή του UN Global Compact, ενσωμάτωση των SDGs, υποστήριξη φεστιβάλ και πολιτιστικών εκδηλώσεων, αποτελούν σχεδόν υποχρεωτικές «καλές πρακτικές» για μια σύγχρονη επιχείρηση. Αντίστοιχα, σπάνια θα δει κανείς διαφημιστική καμπάνια που να μην τονίζει τη δέσμευση της εταιρείας προς την κοινωνία, και κάθε ετήσια έκθεση βιώσιμης ανάπτυξης φαίνεται να περιέχει μια φωτογραφία εργαζομένων που εργάζονται σε κάποιο κοινωνικό πρόγραμμα. Ωστόσο, αν ρωτούσαμε ειλικρινά έναν επικεφαλής ενός τμήματος εταιρικής κοινωνικής ευθύνης στην Ελλάδα εάν αυτές οι δράσεις αρκούν για να δημιουργήσουν πραγματική αλλαγή, ποια θα ήταν μια ειλικρινής απάντηση; Πιθανώς, όχι.
Υπάρχει ένα κρυμμένο πρόβλημα που χαρακτηρίζει τις περισσότερες προσεγγίσεις CSR που ακολουθούν σήμερα οι ελληνικές επιχειρήσεις: είναι, στην ουσία, πολύ συχνά αποσυνδεδεμένες από το πραγματικό έργο και τη στρατηγική της εκάστοτε επιχείρησης. Ένα διευθυντικό στέλεχος του τμήματος CSR συχνά εργάζεται σχεδόν ανεξάρτητα από τα κύρια τμήματα—τη Διοίκηση, τη Διανομή, τις Πωλήσεις ή την Παραγωγή. Το αποτέλεσμα είναι αναπόφευκτο: δράσεις που αισθάνονται σαν υποχρέωση, συχνά υπό την περιβολή του κάτι που "πρέπει να κάνουμε" παρά σαν κάτι που "θέλουμε να κάνουμε." Δράσεις που παρουσιάζονται σαν "τι κάνει η επιχείρησή μας για την κοινωνία" αντί σαν "πώς η επιχείρησή μας δουλεύει διαφορετικά και καλύτερα γιατί νοιάζεται για την κοινωνία και τον κόσμο."
Αυτή η αποσύνδεση δεν είναι τυχαία. Είναι το αποτέλεσμα ενός παλαιού τρόπου σκέψης για τη σχέση μεταξύ επιχειρήσεων και κοινωνίας – ενός τρόπου σκέψης που θεωρεί ότι οι επιχειρήσεις και η κοινωνία έχουν διαφορετικούς στόχους και ότι το CSR είναι απλώς ένας τρόπος για να κάνουν τις επιχειρήσεις λίγο καλύτερους δρώντες εντός αυτής της κοινωνίας. Ωστόσο, ήδη από τα τέλη της δεκαετίας του 1990, δύο σημαντικοί ακαδημαϊκοί – ο Michael Porter και ο Mark Kramer – έθεσαν τις βάσεις για μια ριζικά διαφορετικά εξέταση αυτού του πλαισίου. Ανακάλυψαν ότι όταν οι επιχειρήσεις σταματούν να βλέπουν τη κοινωνία ως κάτι ξεχωριστό και αρχίζουν να την ενσωματώνουν στην κεντρική στρατηγική τους, κάτι μαγικό συμβαίνει. Ονόμασαν αυτό το νέο πλαίσιο "Creating Shared Value" - «Δημιουργία Κοινής Αξίας». Δεν είναι δημιουργία κοινωνικής αξίας και οικονομικής αξίας ξεχωριστά, όπως δύο παράλληλες τροχιές που δεν συναντιούνται ποτέ. Αντιθέτως, είναι δημιουργία αξίας που απολαμβάνει ταυτόχρονα η κοινωνία και η ίδια η επιχείρηση—κοινή αξία, ή αλλιώς, αξία που προκύπτει όταν τα συμφέροντα ευθυγραμμίζονται. Αυτή είναι μια θεμελιώδης αλλαγή σκοπιάς, και είναι ακριβώς αυτό που χρειάζονται οι ελληνικές επιχειρήσεις να κατανοήσουν.
Η διαφορά μεταξύ παραδοσιακού CSR και δημιουργίας κοινής αξίας είναι πιο σαφής και πιο σημαντική απ' ό,τι πολλοί νομίζουν. Το παραδοσιακό CSR εστιάζει εξ ορισμού στο να "δώσει η επιχείρηση κάτι στην κοινωνία." Είναι μια δράση που συνήθως συμβαίνει εκτός του πυρήνα της επιχειρηματικής δραστηριότητας, συχνά σε έναν χώρο που δεν αγγίζει τον τρόπο που λειτουργεί η επιχείρηση ή παράγει τα προϊόντα της. Σκεφτείτε μια ελληνική κατασκευαστική εταιρεία που δίνει ένα εφάπαξ ποσό για τη συντήρηση ενός δημόσιου κήπου ή για τη δημιουργία ενός παιδικού χώρου. Ή μια εταιρεία ποτών που χρηματοδοτεί ένα σχολικό πρόγραμμα ή υποστηρίζει έναν τοπικό αθλητικό σύλλογο. Παρ’ ότι τα παραδείγματα αυτά είναι αναμφίβολα θετικά, υπάρχει ένα κρίσιμο στοιχείο: τα περισσότερα από αυτά τα προγράμματα θα έχαναν τη χρηματοδότησή τους αν η επιχείρηση αισθανόταν σοβαρή οικονομική πίεση. Και αυτό είναι το κυριότερο σημάδι/έλεγχος ότι δεν είναι πραγματικά ενσωματωμένα στη στρατηγική της επιχείρησης.
Η δημιουργία κοινής αξίας, από την άλλη πλευρά, λειτουργεί με έναν εντελώς διαφορετικό τρόπο. Σε αυτήν την περίπτωση, η κοινωνική ή περιβαλλοντική πρόκληση γίνεται ένα κεντρικό και μόνιμο στοιχείο της στρατηγικής της επιχείρησης και των λειτουργιών της. Δεν είναι κάτι που προστίθεται "από πάνω" -είναι κάτι που μετασχηματίζει ριζικά τον τρόπο που η επιχείρηση δουλεύει, αγοράζει, παράγει, διανέμει και πωλεί. Και εδώ είναι το πραγματικά ιδιαίτερο χαρακτηριστικό: αυτή η μετάβαση όχι μόνο βοηθά την κοινωνία και το περιβάλλον – είναι και θεμελιακά καλή για την ίδια την επιχείρηση. Την κάνει περισσότερο ανταγωνιστική, περισσότερο αποδοτική, περισσότερο κερδοφόρα και περισσότερο ανθεκτική στις μελλοντικές προκλήσεις.
Πάρε για παράδειγμα μια υποθετική ελληνική εταιρεία που παράγει ενδύματα. Με τον παραδοσιακό τρόπο λειτουργίας ενός τμήματος CSR, θα έκανε δωρεές σε οργανώσεις που βοηθούν άπορες κοινότητες ή παιδιά που χρειάζονται ρούχα. Η δημιουργία κοινής αξίας θα σήμαινε κάτι πολύ διαφορετικό και πολύ πιο ριζικό: η εταιρεία θα αποφάσιζε να αναδομήσει ολόκληρη την αλυσίδα αξίας της. Θα εργαζόταν αποκλειστικά με παραγωγικές μονάδες που προσφέρουν δίκαιους μισθούς, ασφαλείς συνθήκες εργασίας και σημαντική υποστήριξη προς τους εργαζομένους—όχι ως μια δράση CSR, αλλά επειδή γνωρίζει ότι αυτό μειώνει τη φυγή προσωπικού, αυξάνει την παραγωγικότητα, βελτιώνει την ποιότητα και διαφοροποιεί την επιχείρηση στην αγορά. Ή θα μπορούσε να σημαίνει ότι η εταιρεία χρησιμοποιεί υλικά ανακυκλωμένα και βιώσιμα σε ολόκληρη τη παραγωγή της—όχι επειδή "πρέπει" για την εικόνα της, αλλά επειδή αυτό τελικά κοστίζει λιγότερο, μειώνει τις ρυθμιστικές ενοχλήσεις και τις κυρώσεις, και ελκύει ένα συγκεκριμένο τμήμα σύγχρονων καταναλωτών που θέλουν να αγοράζουν από υπεύθυνες επιχειρήσεις.
Αυτή η διαφορά στη σκέψη οδηγεί σε μια αλλαγή στη δράση. Και είναι ακριβώς αυτό που προτείνουν ο Porter και ο Kramer στο πλαίσιό τους για τη δημιουργία κοινής αξίας. Επισημαίνουν ότι υπάρχουν τρεις κύριοι τρόποι με τους οποίους οι επιχειρήσεις μπορούν να δημιουργήσουν αυτήν την κοινή αξία, και κάθε ένας αξίζει σοβαρή προσοχή.
Ο πρώτος τρόπος είναι η ανασύνθεση των προϊόντων και των αγορών. Εδώ, μια επιχείρηση αναγνωρίζει μια σοβαρή κοινωνική ή περιβαλλοντική ανάγκη και δημιουργεί ένα εντελώς νέο προϊόν ή υπηρεσία που καλύπτει αυτή την ανάγκη. Σκεφτείτε μια επιχείρηση φούρνο, που μετά τις 10 το βράδυ προσφέρει τρόφιμα δωρεάν σε όσους έχουν άμεση ανάγκη και δεν μπορούν να αγοράσουν φαγητό. Αυτό δεν είναι μια περιθωριακή CSR δράση—είναι ένα σχεδόν ενσωματωμένο μέρος της φιλοσοφίας της εταιρείας και του τρόπου που βλέπει τον ρόλο της στην κοινωνία. Το αποτέλεσμα; ταυτόχρονη δημιουργία αξίας για τους ευάλωτους καταναλωτές (μια κοινωνική υπηρεσία που έχουν ανάγκη) και για την επιχείρηση (πελάτες που γίνονται πιστοί, ένα brand που γίνεται αγαπητό στην κοινωνία).
Ο δεύτερος τρόπος είναι η ανασύνθεση της παραγωγής. Εδώ, μια επιχείρηση δεν δημιουργεί νέα προϊόντα, αλλά ξαναγράφει τον τρόπο που παράγει. Εξετάζει κάθε βήμα της λειτουργίας της—από την προμήθεια πρώτων υλών και τα συστήματα παραγωγής έως τη διανομή και την πώληση—και σκέπτεται συστηματικά πώς μπορεί να βελτιώσει ταυτόχρονα την οικονομική και την κοινωνική απόδοση. Ένα παράδειγμα: μια ελληνική εταιρεία εστίασης που αποφασίζει να συνεργάζεται αποκλειστικά με τοπικούς αγρότες, μικρούς παραγωγούς και παραδοσιακούς τεχνίτες. Αυτό δεν είναι μόνο καλό για την κοινωνία—υποστηρίζει τα τοπικά οικοσυστήματα και οδηγεί σε οικονομική άνθηση των τοπικών κοινωνιών. Είναι και σπουδαίο για την ίδια την εταιρεία, γιατί μειώνει τα έξοδα διανομής, εξασφαλίζει φρέσκα, υψηλής ποιότητας προϊόντα που κάνουν πιο νόστιμα φαγητά, και δημιουργεί μια ιστορία και ένα θετικό αφήγημα που αγοράζουν οι καταναλωτές που θέλουν να ξέρουν από πού έρχονται τα προϊόντα που καταναλώνουν.
Ο τρίτος τρόπος είναι η ενεργοποίηση κλάδων και της ευρύτερης περιοχής. Εδώ, μια επιχείρηση αναγνωρίζει ότι η δική της επιτυχία είναι βαθιά συνδεδεμένη με την υγεία του ευρύτερου περιβάλλοντος—του κλάδου, της τοπικής οικονομίας, του ανθρώπινου κεφαλαίου. Για παράδειγμα, μια κατασκευαστική εταιρεία μπορεί να αποφασίσει να δουλέψει ενεργά με τις κοινότητες και τις τοπικές αρχές για να αναπτύξει και να μοιράσει βέλτιστες πρακτικές στη βιώσιμη κατασκευή. Αυτό δεν είναι μόνο καλό για το περιβάλλον και τις κοινότητες—είναι καλό και για τη ίδια την εταιρεία, γιατί τη θέτει πέρα από τους ανταγωνιστές, την προετοιμάζει για τις μελλοντικές κανονιστικές απαιτήσεις και της δίνει πρόσβαση σε πληροφορίες, ταλέντο και δικτύα που θα χρειαστεί.
Οι ελληνικές επιχειρήσεις έχουν μια μακρά και πλούσια ιστορία CSR δράσεων και δεσμεύσεων. Υπάρχουν δίκτυα που υποστηρίζουν τις αρχές της κοινωνικής ευθύνης, και εξαιρετικές εταιρείες, οι οποίες έχουν κατανοήσει ότι η ευθύνη τους προς την κοινότητα δεν είναι απλώς μια δωρεά εδώ και εκεί, αλλά ένα ενσωματωμένο και κεντρικό μέρος του τρόπου που λειτουργούν και λαμβάνουν αποφάσεις. Ωστόσο, πολλές ακόμα ελληνικές επιχειρήσεις παραμένουν σε μια παλαιότερη νοοτροπία.
Η μετάβαση από αυτή τη νοοτροπία στη νέα δεν είναι ούτε πολύ δύσκολη ούτε πολύ εύκολη—αλλά είναι απολύτως αναγκαία. Ακολουθούν κάποια πρακτικά βήματα που μπορούν να κάνουν αμέσως τα τμήματα CSR ή ανώτατα στελέχη ελληνικών επιχειρήσεων.
Πρώτον, δεν αρχίζουν με την ιδέα "ποιος οργανισμός ή κοινότητα χρειάζεται χρήματα ή υποστήριξη" αλλά "ποια είναι τα αποδεικτικά στοιχεία και τα δεδομένα, ποιες είναι οι σημαντικότερες κοινωνικές ή περιβαλλοντικές προκλήσεις που σχετίζονται απευθείας με το πεδίο λειτουργίας μας;". Ένας κατασκευαστής χάλυβα δεν αρχίζει με δωρεές σε τυχαίους οργανισμούς—αρχίζει με έρευνα για το τι σημαίνει βιώσιμη κατασκευή, τι χρειάζονται οι κοινότητες που ζουν κοντά στις εγκαταστάσεις του, τι ζητούν οι υποψήφιοι εργαζόμενοι. Ένας διανομέας ηλεκτρονικών συσκευών δεν περιορίζεται σε παραδοσιακές δωρεές αλλά σκέπτεται το θέμα της ψηφιακής διαίρεσης και τις πραγματικές ευκαιρίες να το αντιμετωπίσει, για παράδειγμα μέσω προγραμμάτων κατάρτισης ή πρόσβασης σε τεχνολογία.
Δεύτερον, αναρωτιούνται: ποια είναι τα ανταγωνιστικά μου πλεονεκτήματα, και πώς μπορώ να τα χρησιμοποιήσω για να λύσω κοινωνικά προβλήματα με τρόπο που άλλες επιχειρήσεις δεν μπορούν; Ένας μεσίτης ακινήτων μπορεί να δει πώς η εξειδίκευση στη χρηματοδότηση και τη δυνατότητα πρόσβασης σε στέγη είναι κεντρική για τη δημιουργία κοινής αξίας. Ένας εκδότης θα μπορούσε να δει πώς τα δίκτυά του για διάδοση γνώσης και η τεχνογνωσία του στις εκδόσεις θα μπορούσαν να φέρουν περισσότερη πρόσβαση στην εκπαίδευση ή να ενδυναμώσουν απομονωμένες κοινότητες με τη φωνή τους.
Τρίτον, ολοκληρώνω τη δημιουργία κοινής αξίας όχι ως ένα παράπλευρο πρόγραμμα, αλλά ως κεντρικό μέρος του τρόπου που δουλεύει η επιχείρηση. Αυτό σημαίνει ότι η κοινωνική ή περιβαλλοντική ευθύνη δεν είναι μόνο δουλειά του τμήματος CSR ή του CEO, αλλά ενσωματώνεται στον τρόπο λήψης αποφάσεων σε όλα τα τμήματα, στη δημιουργία προϊόντος, στην αλυσίδα αξίας, στην κουλτούρα της εταιρείας και στους κανόνες ανταμοιβής και αξιολόγησης των εργαζομένων. Είναι ευθύνη του Δ.Σ. και της ανώτατης διοίκησης, όχι μόνο ενός χωρισμένου ή απομακρυσμένου τμήματος που δίνει εντυπώσεις.
Τέταρτον, μετράω και αναφέρω τόσο τα κοινωνικά όσο και τα οικονομικά αποτελέσματα με συνέπεια και διαφάνεια. Η διαφάνεια δημιουργεί εμπιστοσύνη—εσωτερικά μεταξύ των εργαζομένων, και εξωτερικά με τις κοινότητες και τα εμπλεκόμενα μέρη που σχετίζονται με τη συγκεκριμένη πρωτοβουλία. Και η εμπιστοσύνη ενθαρρύνει τη συνέχιση και τη εμβάθυνση της δέσμευσης.
Τελικά, οι επιχειρήσεις που πηγαίνουν πέρα από τη φιλανθρωπία δεν το κάνουν μόνο επειδή είναι "σωστό" ή ηθικό—αν και αυτό με τη σειρά του είναι σημαντικό. Το κάνουν επειδή είναι στρατηγικά έξυπνο και κερδοφόρο. Είναι έξυπνο γιατί δημιουργεί ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που δεν μπορούν να αντιγραφούν εύκολα από τους ανταγωνιστές. Είναι έξυπνο στη προσέλκυση ταλέντων, γιατί πολλοί εργαζόμενοι, ιδίως οι νέοι, θέλουν να δουλέψουν σε επιχειρήσεις που έχουν κοινωνικό πρόσωπο. Και είναι έξυπνο προς την προσέλκυση καταναλωτών, γιατί οι σύγχρονοι καταναλωτές ψηφίζουν ενεργά με τις καταναλωτικές τους προτιμήσεις, προτιμώντας να αγοράζουν από επιχειρήσεις που ενδιαφέρονται πραγματικά για τον κόσμο και το μέλλον.
Για τις ελληνικές επιχειρήσεις, αυτή είναι μια κρίσιμη εποχή ευκαιριών. Υπάρχει χρόνος να κάνουν διαφορά—σε τοπικό επίπεδο αλλά και σε εθνικό επίπεδο. Δεν είναι αρκετό να στοιχηθούν με την παραδοσιακή φιλανθρωπία. Οφείλουν να μετάβουν στη δημιουργία κοινής αξίας, όπου κάθε απόφαση, κάθε σχεδιασμός και κάθε δράση ολοκληρώνει τη δέσμευση προς τη κοινωνία ως κεντρικό μέρος του τρόπου που λειτουργούν. Γιατί οδηγεί σε ένα win-win πλαίσιο, και αυτή είναι η μόνη πραγματική, βιώσιμη μορφή εταιρικής κοινωνικής ευθύνης.
