Τον χειμώνα του 2003, ο Paul Brest, τότε πρόεδρος του William and Flora Hewlett Foundation, ένα από τα πιο δραστήρια αμερικανικά κοινωφελή ιδρύματα, σε ένα άρθρο του στο Stanford Social Innovation Review, έθετε εκ νέου στον δημόσιο διάλογο τον ρόλο των κοινωφελών ιδρυμάτων στην υποστήριξη οργανώσεων της Κοινωνίας των Πολιτών, εστιάζοντας στον ρόλο των οργανωσιακών δωρεών ή General Operating Support Grants όπως ονομάζονται διεθνώς.
Στο άρθρο του αναδεικνύονταν τα πολλαπλά οφέλη για τις οργανώσεις, ενώ θίγονταν ζητήματα αξιολόγησης των αποτελεσμάτων τέτοιων δωρεών. Επιπρόσθετα, αναζητούνταν τα πλαίσια εκείνα ώστε να είναι πιο εύκολο για κοινωφελή ιδρύματα να εντάξουν στις πρακτικές τους τέτοιους τύπους δωρεών. Κατά τον Brest η αύξηση της αποδοχής των βασικών αρχών της λεγόμενης «στρατηγικής» φιλανθρωπίας ερχόταν να ενισχύσει την τάση για οργανωσιακές δωρεές υπό την προϋπόθεση ότι έχει υπάρξει η κατάλληλη ζύμωση ανάμεσα σε δωρητή και δωρεοδόχο.
Με όλο και περισσότερα κοινωφελή ιδρύματα να επηρεάζονται από την οπτική τηςστρατηγικής φιλανθρωπίας αλλά και της φιλανθρωπίας εμπιστοσύνης (trust-based philanthropy) φορείς όπως το Center for Effective Philanthropy (CEP) και το Grantmakers for Effective Organizations (GEO) έχουν υπερθεματίσει επί της αξίας των οργανωσιακών δωρεών, καταγράφοντας ταυτόχρονα τη σταδιακή αύξησή τους τόσο σε αριθμό όσο και σε ποσοστό των χρημάτων που δίνονται ετησίως από κοινωφελή ιδρύματα του εξωτερικού (κυρίως στις ΗΠΑ).
Ιστορικά, δε, το πεδίο γνώρισε έναν διπλασιασμό των οργανωσιακών δωρεών μεταξύ των δεκαετιών 1990 και 2000 και μια τρομερή αύξηση κατά την περίοδο της πανδημίας – όπου οι ειδικές συνθήκες απαιτούσαν ειδικές πρωτοβουλίες από τα κοινωφελή ιδρύματα για να στηρίξουν το οικοσύστημα των οργανώσεων της Κοινωνίας των Πολιτών. Είχε προηγηθεί, το 2015, η ανακοίνωση ενός από τα πρωτοπόρα κοινωφελή ιδρύματα στον κόσμο, του Ford Foundation, ότι θα διπλασιάσει το ποσοστό των οργανωσιακών δωρεών του ώστε να αφορούν κατ’ ελάχιστο στο 40% των συνολικών κατ’ έτος. Και πλέον το Ford Foundation κατευθύνει περισσότερο από το 80% των δωρεών του μέσα από οργανωσιακές δωρεές.
Την τελευταία δεκαετία, δε, έχει αρχίσει να γίνεται κοινώς αποδεκτή η πρακτική των πολυετών σχετικών δωρεών. Τα λεγόμενα MYGOS αφορούν σε οργανωσιακές δωρεές 2 τουλάχιστον ετών, με την πιο κλασσική πλέον διάρκεια υποστήριξης να ορίζεται στα 3 ή ακόμα και στα 4 έτη. Στην τελευταία περίπτωση ενσωματώνεται πάντα μια ενδιάμεση αξιολόγηση με την ολοκλήρωση των 2 πρώτων ετών, αναγκαία συνθήκη ώστε να συνεχιστεί η υποστήριξη για άλλα 2 έτη.
Γιατί το επιλέγουν;
Βασικά για τα οφέλη προς τις οργανώσεις. Όλες οι διαθέσιμες έρευνες υπογραμμίζουν τη σημασία των οργανωσιακών δωρεών (ενδεικτικά και κυριότερα οφέλη):
Βελτίωση της δυνατότητας να σχεδιάσουν για το μέλλον
Ευκαιρία να εστιάσουν στο πεδίο και όχι σε ζητήματα διαχείρισης και εύρεσης πόρων που απορροφούν σημαντική ενέργεια και χρόνο
Αύξηση της χρηματοοικονομικής τους σταθερότητας
Αύξηση της δυνατότητας πειραματισμού προς τη βελτίωση της αποτελεσματικότητάς τους
Διατήρηση ή και προσέλκυση καλύτερου προσωπικού
Βελτίωση των όρων ανάπτυξης νέων υπηρεσιών/πρωτοβουλιών
Αύξηση της δυνατότητας υλοποίησης δράσεων συνηγορίας
Βελτίωση του ρυθμού ανάπτυξης ικανοτήτων εντός της οργάνωσης
Παράλληλα, η πολυετής υποστήριξη στην ίδια τη γενική λειτουργία μιας οργάνωσης λειτουργεί ως ψήφος εμπιστοσύνης σε αυτήν. Και είναι σημαντικό ότι αυτή έρχεται από έναν φορέα με συνηθέστερα πολύ καλή εικόνα στην εκάστοτε κοινωνία, όπως ένα κοινωφελές ίδρυμα. Έτσι, ειδικά σε κοινωνίες όπου οι οργανώσεις δεν απολαμβάνουν μια πολύ θετική εικόνα, δείτε για παράδειγμα την ελληνική, οι πολυετείς οργανωσιακές δωρεές προσφέρουν μια βελτίωση της εικόνας της οργάνωσης προς τρίτους, αναμφίβολα μια σημαντική προστιθέμενη αξία.
Προς επίρρωση των ανωτέρω, σημαντικά είναι τα αποτελέσματα της αξιολόγησης των οργανωσιακών δωρεών των EEA Grants (2014-2021). Στη σχετική έρευνα το 96% των δωρεοδόχων των σχετικών δωρεών (70 οργανώσεις σε 6 χώρες) δήλωσαν ότι με τη χρηματοδότηση αυτή κάλυψαν μια σημαντική, τρέχουσα ανάγκη, με στοχεύσεις όπως (α) η δημιουργία συμμαχιών, (β) η συνηγορία, (γ) η επαγγελματοποίηση του τρόπου διοίκησης, (δ) η αύξηση της ευαισθητοποίηση, και (ε) η εκπαίδευση του προσωπικού, να λαμβάνουν προτεραιότητα. Εξαιρετικά σημαντικό, δε, ήταν το αποτέλεσμα στην ερώτηση κατά πόσο η οργανωσιακή δωρεά κινητοποίησε την οργάνωση να προσαρμόσει ή να αναπτύξει έναν πολυετές στρατηγικό πλάνο με το 42% να δηλώνει σε πολύ μεγάλο βαθμό και το 44% σε κάποιο βαθμό.
Από την πλευρά των κοινωφελών ιδρυμάτων στις αρχές της δεκαετίας του 2000 καταγραφόταν αρκετή δυσπιστία απέναντι στις οργανωσιακές δωρεές: αν υποστηρίζουμε τη μετάβαση από την παραδοσιακή στη στρατηγική φιλανθρωπία πόσο συνεπής θα ήταν μια αύξηση των οργανωσιακών δωρεών; Καθώς οι βασικές αρχές της στρατηγικής φιλανθρωπίας εδράζονται στη στόχευση μεγιστοποίησης του αντικτύπου που αυτή δημιουργεί, πόσο εφικτό είναι αυτό όταν στις οργανωσιακές δωρεές οι μετρήσεις αποτελεσμάτων και κοινωνικού αντικτύπου είναι πιο δύσκολο να προσδιοριστούν, ειδικά εν τη απουσία συγκεκριμένων στόχων;
Πράγματι σε έρευνα του CEP το 2006 τα περισσότερα κοινωφελή ιδρύματα προέκριναν τις κλασσικού τύπου δωρεές έναντι των οργανωσιακών ως προς τις δυνατότητες αξιολόγησης των αποτελεσμάτων μια δωρεάς, αξιολόγησης του αντικτύπου της λειτουργίας του ιδρύματος, της λογοδοσίας δωρεοδόχων και ιδρύματος, κα. Μια νέα έρευνα του 2020, όμως, έδειξε μια ξεκάθαρη αντιστροφή αυτών των αντιλήψεων, υποστηριζόμενη από δεδομένα 2 σχεδόν δεκαετιών.
Προς αυτήν την κατεύθυνση εξαιρετική δουλειά έχει γίνει από το TCCGroup όπου υποστηρίζεται ότι η εστίαση κατά την ανάλυση των επιπτώσεων μιας πολυετούς οργανωσιακής δωρεάς θα πρέπει να βασίζεται σε τέσσερεις πυλώνες:
Αποτελεσματικότητα γενικών δράσεων δωρεοδόχου – με ποιον τρόπο αυτή θα βελτιωθεί μέσω μιας οργανωσιακής δωρεάς; Τι δείκτες θα παρακολουθούμε;
Οργανωσιακή ανάπτυξη δωρεοδόχου – τι βελτιώσεις αναμένεται να κάνει μια οργάνωση στο πλαίσιο της περαιτέρω ανάπτυξης των ικανοτήτων της;
Επίτευξη αποστολής δωρητή – σε ποιους δείκτες που έχει ορίσει το κοινωφελές ίδρυμα θα έχει μια θετική επίδραση η υπό εξέταση οργανωσιακή δωρεά;
Ενδυνάμωση συστήματος; Τι αλλαγές προβλέπονται προς τη συστημική αλλαγή στο πεδίο που επιχειρεί η οργάνωση;
Τα διαθέσιμα έως σήμερα στοιχεία υποδεικνύουν ότι υπάρχουν θετικές ωφέλειες και στους τέσσερεις πυλώνες.
Άρα η καλύτερη στρατηγική είναι το σύνολο των δωρεών ενός κοινωφελούς ιδρύματος να αφορούν σε οργανωσιακές δωρεές;
Σίγουρα όχι. Σχεδόν κανένα κοινωφελές ίδρυμα διεθνώς δεν έχει υιοθετήσει μια τέτοια στρατηγική. Από τη μια πλευρά υπάρχουν έκτακτες ανάγκες που θα χρειαστεί να καλύψει κάποια στιγμή, κάτι που δεν μπορεί να γίνει εύκολα με οργανωσιακές δωρεές που εμπεριέχουν μια πιο στρατηγική διάσταση. Από την άλλη δεν είναι όλες οι οργανώσεις έτοιμες για οργανωσιακές δωρεές. Σε έρευνα του 2020 μόλις το 14% των κοινωφελών ιδρυμάτων που δίνουν οργανωσιακές δωρεές δίνουν περισσότερο από το 51% των ετήσιων χρηματοδοτήσεών τους με τον τρόπο αυτό.
Οι κλασσικού τύπου δωρεές άλλωστε αποτελούν μια πολύ καλή πύλη γνωριμίας με οργανώσεις, με κάποιες από τις οποίες, σε δεύτερο χρόνο, θα μπορούσε ένα ίδρυμα να συζητήσει την πιθανότητα μιας μια πιο διαχρονικής υποστήριξης.
Βάσει της έως σήμερα εμπειρίας οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν την έγκριση μιας οργανωσιακής δωρεάς προς μια οργάνωση είναι (α) η ήδη υπάρχουσα σχέση του κοινωφελούς ιδρύματος με την οργανώση υπό εξέταση, (β) οι ανάγκες της οργάνωσης και κυρίως το τι έχει ζητήσει από τον δυνητικό δωρητή (με ιδιαίτερη προσοχή στο γεγονός ότι συχνά οι οργανώσεις διστάζουν να θέσουν ένα τέτοιο αίτημα) και (γ) η σύνδεση της οργάνωσης με την αποστολή και τη στρατηγική του κοινωφελούς ιδρύματος.
Μερικά tips, δε, συνοψίζονται παρακάτω:
Μια δωρεά που αποτελεί ένα σημαντικό ποσοστό των ετήσιων εσόδων μιας οργάνωσης οδηγεί στο να αυξηθεί η περηφάνεια του ιδρύματος (ΔΣ, διοικητική ομάδα) για τα αποτελέσματα της οργάνωσης
Οι οργανωσιακές δωρεές πρέπει να εμπεριέχουν κάποιους γενικούς στόχους/δείκτες
Η αποφυγή ορισμού σε συγκεκριμένα χρονικά ορόσημα πέρα από τα οποία δεν θα μπορεί να συνεχιστεί μια δωρεά, αρκεί να επιτυγχάνονται στόχοι επί συγκεκριμένων δεικτών, ενισχύει τον πυρήνα των θετικών ωφελειών τέτοιου τύπου δωρεών
Εστιάστε όχι μόνο σε χρηματικές δωρεές αλλά και σε συζητήσεις για τις ανάγκες των οργανώσεων σε δράσεις ενδυνάμωσης ικανοτήτων
Μην δημιουργείτε υπερβολικά απαιτητικές διαδικασίες reporting – η ουσία είναι να εφαρμόζεται και μια λογική φιλανθρωπίας εμπιστοσύνης
Μέσα από τις οργανωσιακές δωρεές οι οργανώσεις της Κοινωνίας των Πολιτών μπορούν να χρησιμοποιήσουν αυτούς τους χωρίς περιορισμούς οικονομικούς πόρους όπως κρίνουν καταλληλότερα, για την αντιμετώπιση επειγόντων και αναδυόμενων ζητημάτων, την αύξηση των μισθών και των παροχών προς το προσωπικό τους, την επένδυση σε τεχνολογία και άλλες υποδομές, την ενίσχυση των επικοινωνιών και των προσπαθειών εύρεσης πόρων, καθώς και την κάλυψη άλλων λειτουργικών αναγκών.
Επιπρόσθετα δημιουργούν μια πρόσθετη τάση οι οργανώσεις να σχεδιάσουν στρατηγικά, και όχι απλά να αντιδρούν στις εξελίξεις στο πεδίο (ή σε χρηματοδοτικές προκηρύξεις), που από μόνο του είναι εξαιρετικά σημαντικό.
Φυσικά ένας σημαντικός αντίλογος στις πολυετείς οργανωσιακές δωρεές είναι αυτή η εγκαθιδρυμένη αντίληψη της αποφυγής δημιουργίας εξαρτήσεων από το κοινωφελές ίδρυμα που θέλει να στηρίξει μια οργάνωση. Πέραν του ότι η αντίληψη αυτή έχει χάσει την κεντρική της θέση σε μεγάλο μέρος του δυτικού κόσμου, στην πραγματικότητα καλά δομημένες οργανωσιακές δωρεές μπορούν ακριβώς αυτό να εξασφαλίσουν. Σε αντίθεση με τις εστιασμένες σε συγκεκριμένα έργα και με μικρό χρονικό ορίζοντα δωρεές, οι οποίες αναμφίβολα οδηγούν σε εξαρτήσεις (απλά όχι από τον ίδιο χρηματοδότη!), οι οργανωσιακές δωρεές μπορούν να οδηγήσουν στην επίτευξη οικονομικής βιωσιμότητας. Γιατί μια τέτοια δωρεά μπορεί να δώσει τα περιθώρια σε μια οργάνωση να ενισχύσει τον τρόπο λειτουργίας της, να βελτιώσει την εικόνα της προς την κοινωνία, να αναπτύξει τελικά ένα πλαίσιο χρηματοδοτήσεων από διαφορετικά κανάλια και κυρίως από ιδιώτες – που αποτελεί τελικά το μόνο ουσιαστικό εργαλείο επίτευξης οικονομικής βιωσιμότητας στις οργανώσεις της Κοινωνίας των Πολιτών, και τελικά μη εξάρτησής της από κανέναν μοναδικό χρηματοδότη/φορέα.
