Η οικονομική βιωσιμότητα μιας οργάνωσης αποτελεί ένα από τα βασικά χρηματοδοτικά κριτήρια που λαμβάνουν υπόψη τους τα κοινωφελή ιδρύματα. Αυτό ισχύει καθώς η εξασφάλιση της βιωσιμότητας της χρηματοδότησης εξαρτάται από τη βιωσιμότητα της οργάνωσης.
Στο Ίδρυμα Αθηνάς Ι. Μαρτίνου, ως οικονομική βιωσιμότητα ορίζουμε τη δυνατότητα μιας οργάνωσης να καλύπτει τα έξοδα της, με συνέπεια και σε βάθος χρόνου, δημιουργώντας έτσι μία οικονομική σταθερότητα στη λειτουργία της. Κατά τη διαδικασία αξιολόγησης αιτημάτων δωρεάς, ένα από τα απαιτούμενα έγγραφα είναι το Σχέδιο Βιωσιμότητας στο οποίο η αιτηθείσα οργάνωση καλείται να περιγράψει τις ενέργειες στις οποίες προβαίνει προκειμένου να διασφαλίσει την οικονομική της βιωσιμότητα. Στο Σχέδιο αυτό ζητείται επίσης να συμπεριλάβει πληροφορίες που αφορούν και στη βιωσιμότητα της δυνητικής δωρεάς. Σε απλοποιημένη μορφή, το Σχέδιο καλείται να απαντήσει στα ακόλουθα ερωτήματα: τι θα κάνει η οργάνωση έτσι ώστε τα έσοδά της να καλύπτουν τα έξοδα; Και, τι θα κάνει έτσι ώστε το αντικείμενο της δωρεάς να συνεχίσει και μετά το πέρας της χρηματοδότησης;
Το Σχέδιο Βιωσιμότητας δεν αξιολογείται μεμονωμένα αλλά στο πλαίσιο του ευρύτερου στρατηγικού σχεδιασμού της οργάνωσης στο οποίο εντάσσεται. Για παράδειγμα, εάν σύμφωνα με τον στρατηγικό της σχεδιασμό μια οργάνωση λειτουργεί μόνο με εθελοντές αλλά σκοπεύει, για το επόμενο έτος, να απασχολήσει έναν/μια project manager, στο Σχέδιο Βιωσιμότητας θα πρέπει να υπάρχει η πρόβλεψη για την κάλυψη της σχετικής μισθοδοσίας. Εκτός από τον στρατηγικό σχεδιασμό, το Σχέδιο αξιολογείται και συνδυαστικά με τις οικονομικές καταστάσεις. Σύμφωνα με το παραπάνω παράδειγμα, ο απολογισμός της περασμένης χρονιάς δεν μπορεί να εμφανίζει κόστος μισθοδοσίας ενώ θα πρέπει να έχει προβλεφθεί στον προϋπολογισμό του τρέχοντος έτους.
Είναι σημαντικό να αναφέρουμε ότι οικονομική βιωσιμότητα δεν είναι μόνο η αύξηση εσόδων και η συνταγή επίτευξής της δεν είναι μόνο η ανεύρεση πόρων. Για την εκτίμηση της οικονομικής κατάστασης μιας οργάνωσης αξιολογούνται και οι δύο πλευρές του απολογισμού της, και τα έσοδα και τα έξοδα. Η βέλτιστη διαχείριση των εξόδων μπορεί να συμβάλει καταλυτικά στην οικονομική βιωσιμότητα ενώ παράλληλα αποτελεί μια από τις πιο δημιουργικές διαδικασίες στη λειτουργία μιας οργάνωσης. Παραδείγματα αυτής είναι η εθελοντική απασχόληση, η pro bono παροχή υπηρεσιών, η παραχώρηση - δωρεάν χρήση χώρου για την έδρα ή την υλοποίηση δράσεων. Οι συνεργασίες αποτελούν πάντα μια καλή πρακτική καθώς μπορούν να οδηγήσουν στην αύξηση εσόδων, στην από κοινού κάλυψη εξόδων και στη δημιουργία οικονομιών κλίμακας. Οι συνεργασίες προσδίδουν ένα πολλαπλασιαστικό αποτέλεσμα στην αποτελεσματικότητα του έργου των οργανώσεων.
Μια πρακτική που βλέπουμε συχνά στην αξιολόγηση οργανώσεων και η οποία δημιουργεί εμπόδια στην οικονομική διαχείριση και κατά συνέπεια στην οικονομική βιωσιμότητα, είναι ο διαχωρισμός ταμειακής και λογιστικής παρακολούθησης. Το άτομο της οργάνωσης που πραγματοποιεί τις πληρωμές πρέπει να είναι το ίδιο με εκείνο που παρακολουθεί τα ταμειακά διαθέσιμα – ταμείο και τράπεζα – της οργάνωσης. Το άτομο αυτό πρέπει να βρίσκεται σε συνεχή, τουλάχιστον μια φορά τον μήνα, επικοινωνία με τον/τη λογιστή/στρια προκειμένου να διασφαλίζεται η ευθυγράμμιση ταμειακής και λογιστικής παρακολούθησης. Προτείνεται επίσης η επιλογή της λογιστικής παρακολούθησης να γίνεται με γνώμονα την εμπειρία του λογιστικού γραφείου σε μη κερδοσκοπικές νομικές μορφές.
Η διαδικασία αξιολόγησης η οποία υλοποιείται από τα κοινωφελή ιδρύματα, με τον τρόπο που περιγράφεται παραπάνω, μπορεί να αποτελέσει μια εκπαιδευτική διαδικασία για τις οργανώσεις και σε θέματα οικονομικής διαχείρισης. Τα κοινωφελή ιδρύματα μπορούν επίσης να συμβάλουν στη διασφάλιση της οικονομικής βιωσιμότητας των δωρεοδόχων οργανώσεων με την κάλυψη στοχευμένων υπηρεσιών ενδυνάμωσης ικανοτήτων όπως αυτές που προσφέρει το HIGGS.
Κατά τη διάρκεια της κοινωνικοοικονομικής κρίσης, αρκετά κοινωφελή ιδρύματα προσάρμοσαν τη χρηματοδοτική τους πολιτική συμπεριλαμβάνοντας την κάλυψη λειτουργικών εξόδων στις δωρεές τους. Την περίοδο αυτή κάποιες οργανώσεις, με χαρακτηριστικό το παράδειγμα του Μη Κερδοσκοπικού Σωματείου ΔΕΣΜΟΣ, συμπεριέλαβαν το διαχειριστικό κόστος στα έργα που καλούνταν να υλοποιήσουν. Τα τελευταία χρόνια αρκετά ιδρύματα καλύπτουν τις έμμεσες δαπάνες, στο πλαίσιο χρηματοδότησης ενός έργου. Ως έμμεσες ορίζονται οι δαπάνες που δεν μπορούν να προσδιοριστούν ως συνδεόμενες άμεσα με το έργο, αλλά μπορούν να τεκμηριωθούν από το λογιστικό σύστημα ως πραγματοποιηθείσες δαπάνες σε άμεση σχέση με την υλοποίηση του έργου. Οι έμμεσες δαπάνες αποτελούν μια δίκαιη κατανομή/αναλογία των γενικών εξόδων της οργάνωσης που υλοποιεί το έργο. Κάθε ίδρυμα που καλύπτει έμμεσες δαπάνες στα χρηματοδοτούμενα έργα, ορίζει διαφορετικά τον τρόπο υπολογισμού των επιλέξιμων. Σε αρκετές περιπτώσεις, για την κάλυψη των έμμεσων δαπανών προσδιορίζεται το 10% - 15% των άμεσων επιλέξιμων δαπανών προσωπικού.
Σήμερα λίγα ιδρύματα έχουν κατευθύνει δωρεές για την αυτόνομη οργανωσιακή/διαχειριστική στήριξη οργανώσεων. Διαμέσου τέτοιας μορφής δωρεών, οι δωρεοδόχοι επωφελούνται ενός πιο ευέλικτου χρηματοδοτικού πλαισίου επιτρέποντας μια ακόμα πιο βέλτιστη οικονομική διαχείριση και κατά συνέπεια βιωσιμότητα.
Μια διεθνής τάση στον τομέα της φιλανθρωπίας, είναι η γενική στήριξη του έργου των οργανώσεων, χωρίς να τίθενται όροι για τη χρήση της χρηματοδότησης (trust based philanthropy). Για την πραγματοποίηση των άνευ όρων, γενικής στήριξης δωρεών χρειάζεται να προϋπάρχει η εμπιστοσύνη στην οργάνωση. Στη δημιουργία της εμπιστοσύνης αυτής συμβάλει η ορθή οικονομική διαχείριση που οδηγεί στη βιωσιμότητα.
Όλες οι οργανώσεις, ανεξάρτητα από το μέγεθος και τα έτη λειτουργίας τους, έχουν στη διάθεσή τους πληθώρα τρόπων και εργαλείων για τη βέλτιστη οικονομική τους διαχείριση. Από την πλευρά τους τα κοινωφελή ιδρύματα διαθέτουν πληθώρα τρόπων υποστήριξης των οργανώσεων, στέκοντας ως αρωγοί στη διαδρομή τους προς την οικονομική βιωσιμότητα.
Βάλια Φράγκου
Εκτελεστική Διευθύντρια του Ιδρύματος Αθηνάς Ι. Μαρτίνου